2010年东风康明斯全年产销量突破22万台，远远超过2009年的12.9万台，创历史新高；行业相对市场占有率提升到10.4%，四强地位得到巩固。2011年1—5月份发动机销售突破11余万台，同比增长12.7%，其中工程机械市场增长达70%。整体优异表现的背后，往往蕴藏着鲜为人知的秘密。如何解读这些秘密，让我们一同走进东风康明斯。经验沉淀，营销模式逐步形成东风康明斯各业务板块出色发挥，成就了公司持续良好的经营表现。特别是近几年来，东风康明斯呈现出稳健跨越式发展的态势。东风康明斯副总经理白源告诉记者，从营销方面分析，也积累了丰富的经验。首先是终端拉动销售模式的建立。从2009年下半年开始，公司就开始计划构思调整设计，到2010年初就开始大范围的实施和推广，终端拉动从组织、流程，到营销思，都给公司带来很大的变化，这项创新之举，带来了营销模式上的变革。其次是服务能力的提升。包括培训、备件、调整和政策，藉此提升整个服务网络的能力。从上看，康明斯发电机服务能力的提升对去年业绩的拉升并不十分明显，但对于东风康明斯未来几年的发展将起到重要的作用。三是通过系统化的市场分析、市场调研，加深了公司对客户、对行业的了解，工作比以前做的更细了；从战略层面来说，方向也更清晰。同时市场推广活动从展会、平面广告、面广告不断延伸拓展，各个角度宣传东风康明斯产品、形象和实力。这个推广工作也是去年做的主要工作之一，也对市场推动产生了积极的效果，目标宏伟，志在可持续发展白源透露，东风康明斯2011年必达销量目标21.5万台，挑战22.3万台，到“十二五”末期，希望销量达到40万台以上，到2016年达到46万台。“回顾一下2010年与2009年的销量，几乎是翻了一番。东风康明斯希望到“十二五”末期，销量在2010年基础上实现翻番，这个目标非常具有挑战性。”白源说。除此以外，东风康明斯在内部建设上，还有一些管理上的目标，比如提升管理能力、员工收入水平等等。把东风康明斯建设成可持续发展的公司，不光是业绩好，软实力的竞争力也要提高，这也是东风康明斯在“十二五”期间需要达成的目标。提出这个目标，主要基于两个方面的考虑，一是市场。中重型柴油机在“十二五”期间仍然是一个中速发展的行业，在卡车行业年增长率5%、工程机械10%、客车5%、发动机2%-3%这么一个发展下，发动机厂家都提出了很宏伟的发展计划。为了让自己立于竞争中的不败之地，东风康明斯必须要抓住“十二五”期间行业增长的，超越竞争对手成长的目标。这是基于企业竞争要考虑的因素。二是从公司的角度，康明斯在中国的战略，到“十二五”末期，东风康明斯必须要占到康明斯在中国50%的销量，而这个时候，康明斯规划的目标是80万台-90万台的销量，所以东风康明斯必须要超过40万台。另一股东方，东风汽车公司也寄予东风康明斯很高的期望，希望东风康明斯在业务上有所成长，支持母公司的发展。去年在东风康明斯在东风股份的配套量基本上是12000台，东风股份也希望配套量增加，达到或超过40000台。双方股东都希望东风康明斯做大作强，给双方带来很好的利润回报。实现这个目标，从外部条件来看，主要是双方母公司的支持，康明斯方提供很好的技术支持、反应速度方面的支持，东风汽车公司提供一个很好的市场支持。从内部来看，东风康明斯要强化能力，产品适应性开发的能力，服务能力的建设，制造水平和产品质量的提升，营销能力的提升，这些目前在东风康明斯扮演重要职能的版块在未来都会扮演更为重要的角色，搏击市场，布局多元化经营多元化经营一直是东风康明斯的经营策略，主要体现在三大方面，一方面是产品的多元化，以前东风康明斯只有两大系列产品：机械式的B系列和C系列，主要用于车用市场。后来才逐步由了电控发电机、ISD、ISL，不同排放的，比如欧Ⅲ、欧Ⅳ、欧Ⅴ的全系列产品。从排放段、排量水平的角度，让产品覆盖面更全，更广。二是市场的多元化，开始最主要的只有车用市场，后来开发了工程机械市场，而这里面有很多种名目，客车市场、发电市场，当然到目前为止，卡车市场和客车市场，也就是车用市场仍然占到东风康明斯70%的市场，而这个比例以前是90%以上。三是客户多元化，以前东风康明斯的客户除了康明斯以外，95%以上的产品都销售给了东风商用车公司，市场高度集中。现在这个比例，2010年东风商用车本部占东风康明斯的销量只有47%，还有很多非东风的市场客户。白源说，产品多元化、应用市场的多元化和客户多元化，从三大方面布局，确实有效。比如，2011年一季度中重卡市场还是增长的，但4月份同比下降8%左右，5月份也是下降。但1-5月份东风康明斯是历史上销量最高的5个月，又创造了一个新的历史记录，与去年同期相比增长17%，在车用市场确实是下降了，但工程机械市场和发电机市场不仅弥补了车用市场的降幅，另外还实现了增长。多元化最大的好处就是当某个市场产生了很大波动的时候，如果你有很多的业务组合，或市场、产品的组合，企业的抗风险能力就很强，企业的业绩就不太会受到市场波动的影响。终端拉动，以差异化影响客户购买决策营销战略的调整，从公司角度来看，“两条腿走”一是服务，二是产品。但是从营销角度来看，它包括两方面的内容，一是服务，二是营销体系和市场规划。东风康明斯现在的模式是终端拉动在终端，但它的规划在总部，总部站得高看得远，和OEM客户共同形成了拉动市场的方案，到终端拉动去实施，实际上是一体的一个方案，是一个团队来进行的。白源认为，产品推出去以后，如果后续服务跟不上，就会影响产品市场竞争力。服务的成本、反应速度等等一系列与服务相关的指标，都是客户决定选择产品的重要指标，而最重要的指标很多还是与产品有关的，比如油耗、动力性，其次是与服务有关的，比如服务网点是不是够，反应速度是不是快，服务态度是不是好，备件价格是不是低，这一系列的东西，如果客户认可，推向市场的产品才会持续，否则一旦失败就再也进不去了。中国柴油发动机市场趋势竞争白热化，以客户为中心，怎么更好的服务客户，怎么更好的影响客户的购买决策？所以服务能力和终端拉动模式是这种大趋势所导致的每个柴油发动机厂必需做的事情，不这样做在这个市场必然会失败。目前产品的差异化不是很大，所以很多是靠服务差异化和终端拉动推广的差异化。要在中国市场下去，服务能力和终端拉动常重要的。服务升级，让客户的设备畅行天下白源说，东风康明斯在服务领域与竞争对手比，还有很大的差距，这些差距就体现在客户所关心的，包括网点是否布局合理、充足，反应速度是不是快，维修技能是否够，备件价格是否高，就是能够给最终客户带来一个低的维修成本、快速的反应速度等。但是从去年开始，东风康明斯在逐渐转变，这方面的工作一方面是在内部调整，比如，从满足备件及时性的角度，公司已经建了10个备件前置库，分布在中国各个地方，能够满足客户对备件的需求，服务站直接从前置库调件，可缩短24小时调件时间；服务网络的扩张和优化，从网点上来说，东风康明斯以前只有400多家服务站，很多还是与东风商用车重叠的服务站，现在东风康明斯的服务站已经达到了1300家，包括一些新合作的OEM的服务体系也逐渐通过自服务的模式并入到东风康明斯的服务网络中来；与服务站服务能力建设相关的，东风康明斯在中国建了5个培训中心，来培训服务站的服务工程师们，他们准确地诊断问题、解决问题；对内部业务流程进行更新、，包括对备件的价格进行，减少内部关于索赔的审批的时间，提高反应速度，降低备件价格，让客户感受到东风康明斯维修成本是有竞争力的；服务品牌建设，不但要做这些工作，还要把这些宣传出去，东风康明斯去年做了些服务品牌建设方面的探索工作，比如“专家服务，畅行天下”，在行业里树立了好的形象，让客户感受到东风康明斯的服务网络最专业的速度、最专业的技能解决客户提出的问题，让客户的设备畅行天下，没有后顾之忧。“服务升级不是一朝一夕可以完成的，我们希望通过两到三年时间完成这方面的工作，尽可能是两年，这还需要一定过程。”
